Miért számít a beszerzési folyamat: Adat-támogatású útmutató

Ha ezt olvassa, akkor már tudja a beszerzési folyamat számít. De annak ismerete, hogy fontos, és annak értékét igazolja a pénzügyi igazgatónak - vagy egy törött rendszer rögzítése - hatalmas rést jelent, amely milliókat fizet a szervezeteknek.

Túlléptünk az elméleten. Ez az útmutató olyan bizonyítékokat, kereteket és cselekvési betekintést nyújt, amelyekre szükség van a beszerzések költségközpontból történő stratégiai fegyverré történő átalakításához.

 

1. túlmutat a tompításon: mit jelent valójában a "fontos"

 

Legyen egyértelmű: amikor azt mondjuk, hogy "a beszerzésben a folyamat nagyon fontos", nem a bürokratikus lépések követéséről beszélünk. Egy megismételhető rendszer létrehozásáról beszélünk, amely kiszámítható eredményeket generál.

Mi választja el a világszínvonalú beszerzést a többitől?

A legjobban teljesítő szervezetek nem csak gyorsabban dolgozzák fel a megrendeléseket. Kihasználják beszerzési folyamatukat:

• Lezárás 8,5% -os átlagköltség -megtakarításba (Hackett Group)

• 95%+ megfelelési arány elérése

• Legfeljebb 40% -kal csökkentse a kínálat kockázatának kitettségét

• Vágja le a beszerzési ciklusidőket 30-50% -kal

A különbség nem szándéka - ez a megvalósítás. És ez a megvalósítás azzal kezdődik, hogy pontosan megérti, mit épít és miért.

 

2. A bizonyítékok: a beszerzési érték négy oszlopa

 

1. oszlop: Pénzügyi hatás a költségmegtakarításon túl

Mindenki a megtakarításokról beszél, de az érett folyamatok a kifinomult CFO -k értékét valóban törődnek:

 

Működőtőke -optimalizálás:

• A strukturálton keresztül tárgyalt meghosszabbított fizetési feltételek beszállítói menedzsment

• A korai fizetési kedvezmények ésszerűsített számla folyamatok révén rögzítettek

• Készletcsökkentés a jobb kereslet -tervezés révén

 

A tulajdonjog teljes költsége (TCO) menedzsment:

A strukturált folyamat az egységáron kívüli értékelést hajtja végre. Vegye figyelembe ezt a gyártási példát:

 

Költségelem	Hagyományos megközelítés	Stratégiai folyamat megközelítés
Egységár	$100	$105
Árufuvarozás	$15	$12 (konszolidált)
Minőségi hozam	8% -os hibaarány	2% -os hibaarány
Fizetési feltételek	NET 30	Net 60
Tényleges költség	$127.40	$119.60

 

Az "olcsóbb" szállító valójában 6,5% -kal többet fizet, ha a teljes képet elszámolja.

 

2. oszlop: A ténylegesen működő kockázatcsökkentés

Reaktív kockázatkezelés 3-5x több, mint a proaktív megelőzés. A fegyelmezett folyamat átépíti a védelmet:

 

Beszállítói ellenőrzés, amely számít:

• Pénzügyi egészségfigyelés (D&B pontszámok, fizetési előzmények)

• Geopolitikai kockázatértékelés

• Üzleti folytonossági terv ellenőrzése

• Megfelelőségi tanúsítási követés

 

Szerződéskezelés Ez megakadályozza a problémákat:

Az egyik ügyfél felfedezte, hogy az aktív szerződések 23% -a automatikus megújítási záradékokat tartalmaz, amelyeket nem akartak. Az "informális folyamatuk" évente 2,3 millió dollárba került számukra a felesleges megújítások során.

 

3. oszlop: Megfelelőség, amit meg lehet mérni

"Az árnyékköltségek "nem csak ellenőrzési kérdés, hanem pénzügyi szivárgás. A rossz beszerzési folyamatokkal rendelkező szervezetek általában látják:

• A kiadások 15-25% -a a jóváhagyott csatornákon kívüli kiadások

• 40% -kal magasabb Maverick -kiadások a gyors növekedési periódusokban

• 3x További megfelelési jogsértések a szabályozott iparágakban

A megfelelő kontrollokkal rendelkező dokumentált eljárás általában két negyedévben a Rogue-kiadások 80–90% -át állítja be.

 

4. oszlop: stratégiai kapcsolatok, amelyek ösztönzik az innovációt

A tranzakciós beszerzés megkapja a mai megrendelést. A stratégiai beszerzés biztosítja a holnap előnyeit.

Az innovációs csővezeték:
Amikor túllép az árbeszélgetéseken a strukturált beszállítói fejlesztésig, felszabadít:

• Közös termékfejlesztési lehetőségek

• Exkluzív hozzáférés az új technológiákhoz

• Első és piaci előnyök

• Megosztott folyamatos fejlesztési kezdeményezések

Az egyik autóipari beszállító öt év alatt jóváhagyta a strukturált beszállítói innovációs programot a szabadalmi bejelentésük 42% -ával.

 

3. A tévedés költsége: Valódi következmények

 

A rossz folyamatoknak egyértelmű, mérhető hatása van:

Pénzügyi szivárgás példák:

• Egy technológiai cég évente 4,7 millió dollárt veszített el nem kezelt szoftver licenc -megújítások révén

• A kiskereskedő 22% -kal fizetett a piac felett a logisztikai szolgáltatásokért a szétaprózott szerződések miatt

• Egy gyártó csak egy negyedévben 850 ezer dollárt tett ki a díjak gyorsításában

Működési hatások:

• 35% -kal hosszabb az új termékek piacra dobása

• 50% -kal több ellátási zavar

• 28% alacsonyabb beszállítói teljesítményértékek

Az ESG Blindspot:
Szigorú folyamat nélkül az ESG kötelezettségvállalásai üres ígéretek maradnak. Az egyik fogyasztási cikk -társaság felfedezte, hogy a "fenntartható" beszállítóinak 60% -a nem tudott biztosítani az alapvető megfelelési dokumentációt.

 

4. A keret: a beszerzés kiválóságának öt eleme

 

1. összetevő: Stratégiai tervezés és intelligencia

• Töltsön el olyan elemzést, amely túlmutat a kategorizáláson a tőkeáttételi lehetőségek azonosítása érdekében

• A piaci intelligencia integrálva a beszerzési stratégiába

• Az érdekelt felek összehangolása a hivatalos irányítás révén

Végrehajtási tipp: Kezdje egy 12 hónapos kategóriakezelési ütemtervvel, amely igazodik az üzleti célokhoz, nem csak a beszerzési célokhoz.

 

2. összetevő: A beszállítói kezelés, amely eredményeket hoz

A többszintű megközelítés biztosítja, hogy az erőforrások megegyezjenek a stratégiai jelentőséggel:

 

Szint	Kritériumok	Irányítási megközelítés
Stratégiai	A 10% -os 10% -os kiadások/hatás alapján	Negyedéves üzleti áttekintések, közös tervezés, innovációs műhelyek
Tőkeáttétel	Magas kiadások, alacsony differenciálódás	Teljesítménymenedzsment, folyamatos költségjavítás
Tranzakciós	Alacsony kiadások, alacsony kockázatú	Egyszerűsített folyamatok, önkiszolgáló portálok

 

3. alkatrész: A forrás-szerződéses motor

A folyamat szívének szigorra van szüksége:

RFX fejlesztés Ez eredményeket kap:

• Az üzleti célokhoz igazított súlyozott kritériumok (nem csak az ár)

• Forgatókönyv -elemzés a különböző díjstratégiákhoz

• A beszállítói képesség -értékelések a papíron túl

Tárgyalási tervezés, amely nyer:

A legsikeresebb tárgyalások történnek, mielőtt bárki az asztalnál ülne. Az előkészítésnek tartalmaznia kell:

• A tárgyalt megállapodás (BATNA) meghatározásának legjobb alternatívája

• Koncessziós tervezés egyértelmű kompromisszumokkal

• Az érdekelt felek igazítása sétáló pozíciókon

 

4. alkotóelem: Pay-fizetés hatékonysága

A terület optimalizálása általában 200-300% ROI-t generál:

• Elektronikus katalóguskezelés

• Háromirányú mérkőzés automatizálás

• Dinamikus diszkontáló programok

 

5. alkatrész: Teljesítménykezelés fogakkal

Amit megmérnek, kezelik. Az alapvető mutatók között szerepel:

• Költségmegtakarítás a címzett kiadások százalékában

• Beszerzési ciklusidő kategóriánként

• Szállítói teljesítmény az SLA -k ellen

• A folyamat megfelelési aránya

 

5.

 

A út: A belső kiválóság felépítése

1. fázis: Értékelés (1-4. Hét)

• A folyamat érettségi értékelése

• Töltse ki az elemzést és a lehetőségek azonosítását

• Az érdekelt felek interjúk és a fájdalompont feltérképezése

2. fázis: Stratégiai fejlesztés (5-8. Hét)

• Kategória stratégiai fejlesztés

• Technológiai verem értékelése

• Szervezeti tervezés és képességértékelés

3. fázis: Végrehajtás (3-9. Hónap)

• A folyamat újratervezése és dokumentációja

• Technológiai megvalósítás

• Változáskezelés és képzés

4. fázis: Optimalizálás (folyamatban)

• Teljesítményfigyelés

• Folyamatos fejlesztési kezdeményezések

• Képességfejlesztés

 

B út: Mikor kell figyelembe venni a külső támogatást

A beszerzési partner Van értelme mikor:

• Hiányzik a konkrét kategória szakértelem

• A belső erőforrások korlátozottak

• Gyors átalakulásra van szüksége

• Az objektív piaci intelligencia kritikus

A megfelelő partner kiválasztása:

• Keresse meg a bemutatott kategória szakértelmet, nem csak az általános beszerzési ismereteket

• Megköveteli az átlátható árazási modelleket, amelyek igazodnak az eredményeihez

• Értékelje technológiájukat és analitikai képességeiket

• Kérjen konkrét esettanulmányokat mérhető eredményekkel

 

6. A tudástól a cselekvésig: a következő lépések

 

A kiindulási pont annak megértése, hogy miért számít a beszerzés. A cselekvés az, ami elválasztja a piacvezetőket a többiektől.

Azonnali cselekedetek (ezen a héten):

1. Végezzen el egy gyors kiadási elemzést - milyen százalék van az előnyben részesített beszállítóknál?

2. Tekintse át az öt legfontosabb szerződést - érti -e az összes kifejezést és a megújítási dátumot?

3. Felmérés a belső érdekelt felek felmérése - Mi a legnagyobb beszerzési fájdalom pontja?

Stratégiai tervezés (a következő 90 nap):

1. Készítsen egy üzleti esetet a folyamatjavításhoz az útmutatóban szereplő adatok felhasználásával

2. Hozzon létre egy kategória prioritási mátrixot a kiadások és a stratégiai jelentőség alapján

3. Hozzon létre kiindulási mutatókat a jelenlegi beszerzési teljesítményéhez

Töltse le a beszerzési egészségügyi értékelési eszközkészletünket

Szerezd meg a részletes ellenőrzőlistát, amelyet az ügyfelekkel használunk a beszerzés érettségének értékeléséhez és a gyors nyerési lehetőségek azonosításához.

[Letöltés most - Tartalmazza a ROI számológépet és az üzleti tok sablont]

Ütemezze be a beszerzési stratégiai munkamenetet

Szakembereink segíthetnek a jelenlegi állapotának felmérésében és az átalakulás útitervének elkészítésében egy 30 perces konzultációban.

 

Gyakran feltett kérdések: Beszerzési folyamat kiválóság

 

1. K: Hogyan szerezhetjük be más osztályokat (például marketing vagy K + F) a beszerzési folyamat követésére súrlódás létrehozása nélkül?

V: Ez egy változáskezelési kihívás, nem pedig eljárási kihívás. A legfontosabb az, hogy beágyazza magát segítőként, nem pedig kapuőrként. Rendelje meg a beszerzési üzleti partnereket a legfontosabb osztályokhoz, hogy korán megértsék céljaikat. KO-fejlesztési kategóriák stratégiái velük és használják a nyelvüket-a folyamat betartását a "kampányok indításának nem késik a szerződéses kérdések késleltetésére" vagy "a szellemi tulajdon védelme az eladó együttműködések során."

 

2. K: Cégünk túl kicsi a többlépcsős beszállítói programhoz. Mi a minimális életképes folyamat, amire szükségünk van?

V: Összpontosítson a "Kritikus néhány" -ra. Kezdje egy kötelező beszállítói kérdőív segítségével minden új eladó számára egy beállított kiadás küszöbértékén. Végezzen el egy egyszerű, központi szerződéses tárolóval (még egy megosztott meghajtó is egy szabványos sablonnal). A legfontosabb, hogy készítsen egy negyedéves üzleti áttekintést a 3-5 legfontosabb beszállítókkal költes vagy ütéssel. Ez az érték 80% -át lefedi az erőfeszítés 20% -ával.

 

3. K: Milyen konkrét záradékok a szerződésben a legjobban megvédnek minket az ellátási lánc zavarától?

V: A Standard Force maioron túl ragaszkodik a részletes üzleti folytonossági terv közzétételéhez és az operatív ellenálló képességhez való jogosultsághoz. Tartalmazza a készletkészítési kötelezettségeket és az alternatív szállítási útvonalkövetelményeket is. Ezek a proaktív záradékok hatékonyabbak, mint a büntetési záradékok, miután a zavar már bekövetkezett.

 

4. K: Új beszerzési szoftvereket hajtunk végre. Hogyan biztosíthatjuk, hogy csapatunk valóban használja, és megtérülést kapunk befektetésünkről?

V: A technológia elfogadás nélkül kudarcot vall. Futtasson egy párhuzamos kísérleti folyamatot (régi út vs. új módon) egy hónapig, és mutassa be az időmegtakarítást kvantitatív módon. Azonosítsa és felhatalmazza az egyes csapatok "folyamat bajnokait". A legfontosabb, hogy integrálja a szoftvereket KPI -k Az egyéni teljesítménycélokba - mit mérnek és jutalmazzák a jutalmat.

 

5. K: Hogyan lehet mérni a beszerzési funkció hatását az innovációra, nem csak a költségmegtakarításra?

V: A vezető mutatók nyomon követése, nem csak a lemaradási pénzügyi adatok. Készítsen olyan mutatókat, mint például: "A szállító által bevezetett termékfejlesztések száma", "A korai beszállítói bevonással rendelkező projektek százaléka" vagy a "K + F ciklusidő csökkentése a beszállítói együttműködésnek tulajdonítva". Ez a beszerzés észlelését a költségcsökkentőkről az értékteremtőkre változtatja.

 

6. K: Mi a leggyakoribb hiba, amikor a vállalatok először javítják beszerzési folyamatukat?

V: Megpróbálják forralni az óceánt. Terveznek egy "tökéletes" végpontot, amely annyira összetett, hogy a saját súlya alatt összeomlik. A legsikeresebb átalakulások azzal kezdődnek, hogy egy fájdalmas, nagy láthatóságú kategóriát (például a kontingens munkaügyi vagy marketing ügynökségeket) választanak ki, ezt a folyamatot teljes mértékben rögzítik, és a gyors győzelem felhasználásával a szélesebb körű bevezetéshez.

 

7. K: Kéréseink gyakran túl sürgõsek a teljes versenyképes ajánlattételi folyamathoz. Mi a megfelelő módszer ennek kezelésére?

V: Hozzon létre egy előre jóváhagyott "sürgős igények" protokollt. Ez magában foglalja a kritikus kategóriák ellenőrzött beszállítói készletének fenntartását, akik már megállapodtak az előzetes tárgyalás és feltételek előzetes megállapodásáról. Amikor a vészhelyzetben találhat közvetlen díjat ebből a medencéből, és dokumentálhatja az igazolást a "sürgős szükséglet" protokoll alatt, fenntartva mind a sebességet, mind a megfelelést.

 

8. K: Hogyan integrálhatjuk hatékonyan az ESG (környezeti, társadalmi, irányítási) tényezőket anélkül, hogy ez csak egy "jelölőnégyzet" gyakorlat lenne?

V: Haladjon túl a kérdőíveken. Integrálja az ESG mutatókat közvetlenül a beszállítói eredménykártyájába értelmes súlyozással (pl. A teljes teljesítményértékelés 15-20% -a). Végezzen el pont -ellenőrzéseket a kritikus beszállítók egy részén. A legfontosabb, hogy az ESG teljesítményét mint a szerződés megújításának nem tárgyalható kapu-kritériumait tartalmazza, és ez üzleti kötelezővé teszi, nem pedig utógondolat.

 

9. K: Mi a beszerzés szerepe egy olyan társaságban, amely erősen részt vesz az egyesülésekben és az akvizíciókban (M&A)?

V: A beszerzés kritikus jelentőségű az egyesülés utáni integráció és az átvilágítás szempontjából. Az átvilágítás során a beszerzés felméri a cél szállítói szerződéseit, azonosítva a kötelezettségeket, a kockázatokat és a költségmegtakarítási szinergiákat. Az akvizíció utáni beszerzés arra törekszik, hogy ésszerűsítse a kombinált szállítói bázist, kihasználja a megnövekedett kiadási energiát és integrálja az eltérő folyamatokat egyetlen platformon.